lunes, 28 de marzo de 2011

Organizaciones complejas y transcomplejas

Unidad II Dimensiones filosóficas y Pensamiento Gerencial

Foro 1: Diferencias y similitudes entre organizaciones complejas y organizaciones transcomplejas

Pregunta: ¿En su opinión, cuál es la diferencia existente entre una organización compleja y una organización transcompleja?

Parte I

En las últimas décadas a nivel mundial se han generados cambios y alteraciones del todo el sistema social, económico, tecnológico, jurídico, científico y político dando origen a nuevas organizaciones y nuevas formas de organizarse. Aunado a ello tenemos al individuo que por naturaleza es un ser complejo y cuando interactuamos diariamente con el medio y otras personas se multiplica la complejidad de cualquier organización en la búsqueda de cumplir sus fines u objetivos.

Para discernir el tema en cuestión tomaremos en cuenta conceptos ofrecidos por Schein (1967); Etzioni (1972); Pfiffner y Sherwood (1965); Hall (1996), en donde todas las argumentaciones hechas nos han permitido ver cómo los autores tienen muchas coincidencias en la definición de organización, y observamos cómo el factor humano es la esencia y la columna vertebral dentro de esas conceptualizaciones; para nosotros entonces organización es un colectivo con diferentes normas, niveles de autoridad y responsabilidad, involucrados y dedicados en un ambiente que les permitirá realizar varias tareas y actividades de manera organizada, coordinada y sistematizada, con el fin único de lograr resultados de las metas y objetivos propuestos para sus miembros, la sociedad y la organización misma.

Pudiéramos expresar que las organizaciones nacen o las personas se organizan para resolver algún o múltiples problemas que tienen en común, pero para ello, necesitan interactuar diariamente y esta dinámica para conquistar algunas metas, objetivos, fines, son definitivamente complejas, ya que somos seres únicos con muchas percepciones personales y colectivas, con modelos mentales que dan sentido a realidades muy distintas, siendo estos factores ineludibles de toda organización compleja.

Este contexto organizacional lo enmarcaremos dentro del paradigma de la complejidad a través de un concepto propuesto por Etkin (2005) lo cual reza así: “La complejidad es un enfoque que considera a la organización como espacio donde coexiste el desorden y orden, razón y sinrazón, armonías y disonancias” (p. 28). De aquí desprendemos entonces que la organización en sí es un sistema complejo, en donde su dilema propio es vivir con diferentes pensamientos, criterios y argumentos que pueden ser la dinámica del quehacer diario de una compleja red de comunicaciones interpersonales e intrapersonales dentro de la misma. 

También reflexionando en la dicotomía de un solo aspecto presentado “desorden y orden”, decimos que “orden” dentro de una organización pudiera ser las formalidades o los esquemas de funcionamiento de la organización, mientras que el “desorden” sería la posibilidad que tiene la organización para adaptarse a los cambios externos que pudieran aparecer para afectar la planificación, planeación y programación del funcionamiento de la misma, es decir, las organizaciones son sistemas vivos que deberían tener la capacidad de autoorganizarse de la permanente tormenta que nos impone el mundo.

Bajo esta perspectiva, Arango (2004) menciona lo siguiente: “La complejidad invita a las organizaciones a desnudarse de estructuración cartesiana” (p. 135). Este planteamiento nos seduce a cambiar viejas estructuras organizacionales que han predominado buscando una estabilidad y permanencia antagónicamente dentro de un mundo que constantemente está cambiando, con frecuentes inestabilidades, en pocas palabras, las organizaciones complejas están sumergidas en la complejidad del mundo, ya que no pueden controlar todas las variables externas con las cuales tienen que vivir y, aunado a ello, el comportamiento de los sujetos que allí colaboran.

En este mismo orden de ideas Morín (2003) dice “El desafío de la complejidad es el de pensar complejamente como metodología de acción cotidiana, cualesquiera sea el campo en el que desempeñemos nuestro quehacer” (p.14)

Con base a lo desarrollado anteriormente, decimos que la organización compleja es aquélla que funciona como una red viva de la cotidianidad y en donde sus procesos multidimensionales deberían evolucionar con naturalidad en el quehacer, regenerándose así misma ante el desequilibrio.

Dándole continuidad a la argumentación lógicamente estructurada que venimos trabajando, entraremos a la definición de “trans” que nos presenta la Real Academia Española en su página web http://buscon.rae.es/draeI/ “trans -. (Del lat. trans). 1. pref. Significa 'al otro lado', 'a través de'” (Consulta: 22/03/2011).  En relación con este concepto de trans  vemos cómo en el Primer Congreso Mundial sobre Transdisciplinariedad (1994) se nos indica que el ser humano no puede reducirse a una definición o disolverlo en estructurales formales, reconocen diferentes niveles de realidad, busca apertura de todas las disciplinas para ofrecernos una nueva visión de la naturaleza y de la realidad, es multidimensional y multireferencial, toma en cuenta el tiempo y la historia, el ser humano es de orden cósmico, planetario, tiene una nacionalidad y pertenece a la Tierra por ende lo hace transnacional, conduce a una actitud abierta hacia los mitos, religiones, culturas y espíritu, rigor en la argumentación, apertura a las ideas, a la tolerancia, a lo inesperado, a lo desconocido, a la imprevisible, al diálogo y la discusión, debe enseñar a contextualizar, concretar y globalizar, reevalúa el rol de la intuición, del imaginario, de la sensibilidad y del cuerpo en la transmisión de los conocimientos; definitivamente todas estas consideraciones nos conduce aún más allá y a través de muchas disciplinas. 

A lo largo de todos estos planteamientos vemos cómo se unen conocimiento-creativo-espiritual-terrenal que transciende por el individuo para llevarlo a la praxis en su quehacer, pudiéramos decir que es una postura holística.

Después de haber transitado en estos aspectos básicos de la complejidad y la transdisciplinariedad accederemos a lo transcomplejo, para ello conoceremos lo que nos dicen Schavino y Villegas (2010) “La confluencia de los postulados de las teorías de la complejidad y la transdisciplinariedad ha dado origen al enfoque integrador transcomplejo” (p. 3). Más adelante manifiestan:

La transcomplejidad… tiene por finalidad la comprensión del mundo presente desde el imperativo de la unidad del conocimiento. Su interés es la dinámica de la acción y se apoya en la existencia y percepción de distintos niveles de realidad, en la aparición de nuevas lógicas y en la emergencia de la complejidad (p. 4)

Para Lanz (2001), las organizaciones modernas sean públicas, privadas, familiares, grandes, pequeñas, entre otras, están sufriendo cambios y se están reformulando, todos ellos asociados al contexto y al momento histórico donde se están desenvolviendo las organizaciones, la cual debe ser leída como una transfiguración que emerge del fenómeno cultural posmoderno, buscando nuevas formas de racionalidades emergentes, rompiendo con todas las prácticas tradicionales dentro de las organizaciones. Plantea que “Una cultura organizacional transcompleja no es sólo una postulación teórica de horizonte deseable; es sobre manera la emergencia de una nueva racionalidad” (p. 168) más adelante dice “…la transcomplejidad significa en la  experiencia práctica y en las formas de pensamiento una poderosa transfiguración que conjuga una amplia gama de revoluciones micrológicas que vienen ocurriendo en los pliegues transversales de la sociedad” (p. 172), continua diciendo “…la clave de la organización transcompleja: las competencias performativas … en primer término es entidades irreductibles en esta nueva cultura; …es también la organización como un todo…”(p. 173)

Hechas todas las consideraciones anteriores, decimos que estamos en una nueva cosmovisión organizacional, que da apertura a la pluralidad de lo cotidiano, a lo creativo, imaginario, intuitivo, ético, crítico, racional e irracional, al empirismo, a lo autónomo, autosustentable, ecosustentable, multidimensional, multisensorial, multireferencial, multicausal, tecnológico, a la espiritualidad, a lo psíquico, neuronal, biológico, fisiológico, a la ciencia, poesía, cultura, arte, objetividad y subjetividad, a lo incierto, en donde el hombre es un ser inacabado, el cual debe ser constructor del conocimiento y de su realidad, en fin, las organizaciones transcomplejas deben estar preparadas para resolver problemas transcendentales, transnacionales, planetarios, los cuales deben ser abordados de manera transdiciplinaria.

Referencias bibliográficas
Arango, W (2004). Perspectiva compleja, caótica y viva para las organizaciones. La jerarquía compleja. Colombia.

Hall, R (1983). Organizaciones: estructura y proceso. Prentice Hall. México.

Etkin, J (2005). Gestión de la complejidad en las organizaciones: la estrategia frente a lo imprevisto y lo impensado. Ediciones Garnica. Buenos Aires.

Etzioni, A (1972). Organizaciones modernas. UTEHA. México.

Lanz, R. (2001). Diez tesis sobre cultura organizacional transcompleja. En R. Lanz (comp.), Organizaciones Transcomplejas (pp. 161-173). Caracas: IMPOSMO-CONICIT

Morín, E (2003). Introducción al pensamiento complejo. Editorial Gedisa. España

Pfiffner J y Sherwood F (1965).  Organización administrativa. Editorial Hermanos. México.

Primer Congreso Mundial sobre Transdisciplinariedad (1994). Convento de Arrábida. Portugal

Schavino, N y Villegas, C (2010). De la teoría a la praxis en el enfoque integrador transcomplejo. Espacio Iberoamericano del Conocimiento. Congreso Iberoamericano de Educación. Argentina

Schein, E (1965). Organizational Psychology. Englewood Cliffs, Nj: Prentice Hall. México

http://buscon.rae.es/draeI/ (Consulta: 22/03/2011)

lunes, 21 de marzo de 2011

El gerente y la cultura de la transparencia


Equipo Nro 4: Wilpia Flores, Vlaudimir González, Patricia Obregón, Demian Uzcátegui

Reflexión del Seminario Internacional dictado por Bernardo Kliksberg “Hacia una Cultura de la Transparencia”- Ciudad de Guatemala, 26 y 27 de mayo del 2005

El gerente y la cultura de la transparencia

El valor de la transparencia como columna vertebral de la construcción ética profesional del gerente, no le permite caer en actos de corrupción, es por ello que hay que profundizar e impulsar desde nuestras escuelas acciones concretas para crear una cultura de transparencia en todas nuestras acciones, fortalecido desde nuestro hogar y con nuestra familia como eje central, ya que allí se aprende a ser o no a ser transparente.

Pero aunado a ello, tenemos un factor bien importante que son los medios de comunicación masiva privados, que nos saturan a través de la publicidad comercial e impulsan hacia una cultura en donde el tener ha sustituido al ser, es decir, tú eres lo que tienes, siendo éste un espacio sigiloso que a través de mensajes van inculcando y sembrando una cultura de enriquecimiento personal ante lo colectivo, sin importarme que cosas hacer para lograrlo, cayendo así en actos de corrupción que definitivamente socavan la transparencia de cualquier empresa e institución pública del país y es que, muchas veces lo hemos escuchado “a mí que pongan donde hay” y en algunos casos cuando te dan comisiones y alguna persona no desea aceptarla  escuchamos expresiones como “tranquilo todo el mundo lo hace”.

En este mismo marco de ideas, podemos mencionar la definición presentada por Bello (2008) donde dice “los valores son principios que rigen las relaciones de las personas en una organización” (p. 37), y para contextualizar el tema en cuestión vincularemos el concepto anterior con parte de las conclusiones expresadas por Granell (1997), las cuales nos indican que las relaciones sociales y afectivas de los venezolanos son muy fuertes y en ciertas ocasiones más importantes y poderosas que las reglas, en donde la creencia “las reglas están hechas para ser violadas”, la cual es compartida por algunos venezolanos y quién puede negar la expresión “consíguete una palanca…”, en donde los nexos del compadrismo, amiguismo, padrinismo, etcétera, son y prevalecen en muchas organizaciones en Venezuela para dar ascensos, conseguir empleos, aumentos de sueldos y salarios y otros.

Para reforzar aún más este aspecto, mostraremos una estadística publicada en el 2009, por la organización de Transparencia Internacional, a través de su página web presenta el Índice de la Percepción de la Corrupción (IPC) http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009, en donde manifiesta que Venezuela ocupa el puesto 31 con 1,9, siendo el 2do país percibido como más corrupto en América.

A pesar de que existe una Ley Contra la Corrupción (2003) y Códigos de Éticas de diferentes áreas profesionales, las cuales pretenden garantizar la transparencia y honestidad en las acciones emprendidas de los funcionarios públicos, los particulares, personas naturales y jurídicas, pareciera que la falta de transparencia desde sus diferentes ámbitos fuese un problema cultural en Venezuela y así lo demuestran estudios de Pérez (1991); Njaim (1995), en donde nos ofrecen muchas interpretaciones explicando la conducta poco ética del venezolano.

Y en consecuencia de lo expresado anteriormente, estamos totalmente de acuerdo lo hablado por Kliksberg en su conferencia, la cual nos indica que la falta de transparencia como causa, genera daños intangibles y tangibles que perforan el capital social en sus grandes dimensiones como lo son: la confianza del colectivo, la capacidad de asociarnos con los demás, la conciencia colectiva y los valores para la construcción de la ética colectiva, eliminando toda posibilidad de crear una economía sana, aumentando las desigualdades y aniquilando un sistema económico socio productivo como lo planteado en el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social de la Nación, en su línea estratégica IV.

A modo de conclusión, todos somos corresponsables en la construcción de la ética a través de nuestros valores, para lograr tener una transparencia, pasa por la honestidad de nuestras acciones diarias, dentro de nuestra familia, comunidad, universidad y otros, es decir, en cualquier espacio donde desarrollamos el quehacer cotidiano debemos y estamos obligados a impulsar la transparencia, para ello es necesario trascender sobre nuestras necesidades individuales hacia las necesidades colectivas; es luchar contra la tentación del tener dinero fácil a través de la corrupción, en fin, en este mundo tan complejo de la transparencia, creemos que podemos y estamos convencidos que muchos estamos dispuestos a luchar contra la corrupción, ya que es un sentimiento que nos embarga, en pocas palabras, ¡NO ES UN CAMINO INELUCTABLE!

Referencia bibliográfica

Bello, J (2008). Valores para construir una Ética. Editorial LIVEN. Caracas.

Granell, E (1997). Éxito gerencial y cultura. Retos y oportunidades en Venezuela. IESA. Caracas - Venezuela

Kliksberg, B (2005). Hacia una cultura de la Transparencia. Conferencia dictada en Guatemala.

Pérez, R (1991). Corrupción y control. Una perspectiva comparada. IESA. Caracas – Venezuela.

Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2007 -2013. (2007). República Bolivariana de Venezuela.

Ley Contra la Corrupción (2003). Gaceta Oficial Nro. 5637 - Extraordinario. Caracas – Venezuela.

Njaim, H (1995). La corrupción, un problema de Estado. UCV. Caracas – Venezuela.

http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009. Consulta: 28/02/2011

lunes, 14 de marzo de 2011

Teleología, Neguentropía y Homeostasis aplicada a la Gerencia


Teleología

Russ (1991) “Etim.: compuesto a partir del griego télos (fin) y lógos (estudio, discurso, ciencia). Metafísica: estudio o ciencia de los fines o de la finalidad.

Según la Real Academia Española en su página web http://buscon.rae.es/draeI/
Teleología.
(Del gr. τέλος, -εος, fin, y -logía).
1.    f. Fil. Doctrina de las causas finales.
(Consulta: 01/03/2011)

Partiendo de las dos citas anteriores, podemos decir que la Teleología aplicada a la Gerencia es: Es el estudio de la razón, justificación y sentido de toda organización que responde de manera intencional a sus fines, propósitos, objetivos y metas.

Referencias bibliográficas

Russ, J (1991) Léxico de Filosofía. Los conceptos y los filósofos en sus citas. Madrid – España.

http://buscon.rae.es/draeI/ (Consulta: 01/03/2011)

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Neguentropía

Según Ortega, Bernárdez y otros (2008)“… lo que de hecho tiene lugar es un proceso incesante de ordenación mediante el que el sistema complejo adapta continuamente sus características, su forma, a sus condiciones de emergencia y desarrollo, a las variables que constituyen el entorno. A la medida en que el sistema contrarresta los efectos negativos de ese entorno cambiante y azaroso se le denomina neguentropía”. (p.18)

Para ahondar citaremos a Colodro (2002) “Neguentropía implica no sólo adaptación y creatividad, sino también la capacidad de resistencia estructural frente las amenazas que representan las indeterminaciones y los alea externos” (p. 52)

Considerando las referencias expuestas anteriormente, decimos que la Neguentropía aplicada a la Gerencia es: La capacidad de cada gerente para adaptarse a las complejidades del mundo exterior e interior de la organización, logrando intrínsecamente un proceso de transformación y autoregulación constante para mantener el equilibrio, orden y control en sus funciones.

Referencias bibliográficas

Colodro, M (2002). Reflexiones del caos. Editorial Universitaria. Santiago de Chile.

Ortega, Á. Bernárdez, S y otros  (2008). Teorías del caos: ¿un nuevo paradigma para la lingüística? España.

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Homeostasis

El término de Homeostasis según Aréchiga (2000) dice (en griego, homeos significa “igual”, y stasis, “quietud”), para denotar al conjunto de “procesos fisiológicos coordinados, de los cuales resulta mantenimiento de la estabilidad [funcional]; [son] procesos complejos y peculiares de los seres vivos” (p. 10)

Dentro de este mismo orden de ideas presentaremos el concepto Homeostasis generado por Gorbaneff (2007) “Es el equilibrio dinámico que se alcanza mediante la autorregulación del sistema. Es la capacidad del sistema de mantener su actividad dentro de ciertos límites” (p. 32)

Dentro de este marco de ideas podemos definir que la Homeostasis aplicada a la Gerencia es: La gerencia de cualquier organización debe tener mecanismos homeostáticos que aseguren la armonía y el equilibrio vivo en todas las instancias de la organización internas para adaptarse a las complejidades externas.

Referencias bibliográficas

Aréchiga, H (2000). Conceptos homeostasis. México.

Gorbaneff, (2007). Problemas, experimentos, juegos de roles para el pensamiento administrativo. Colombia.