domingo, 26 de mayo de 2013

LOS MEJORES COMMUNITY MANAGER DE ARGENTINA 2012

Management Herald, durante los meses de agosto y septiembre de 2012 y OH! PANEL llevamos adelante un inédito estudio online, para conocer el perfil y los desafíos del community manager en Argentina.

Participaron los siguientes targets (ver perfil de entrevistados).

Del análisis de los resultados, es posible establecer seguidamente además las 10 principales tendencias asociadas a la función del community manager en las empresas locales:

FUNCIONES
HABILIDADES Y DESTREZAS
RELEVANCIA

OPERACIÓN…

Más detalle de la página 39 - 44 aquí

viernes, 17 de mayo de 2013

La neurociencia del Liderazgo


Experta en inteligencia emocional, compromiso y neurociencias aplicadas al liderazgo, Silvia Damiano se formó en Argentina y comenzó su carrera profesional en Australia para luego trabajar en Chile, Colombia, Venezuela, Estados Unidos y Sudáfrica, donde “hace cuatro años, presentando en una conferencia de inteligencia emocional, conocí a Juan Carlos Cubeiro”.
Desde entonces, este le animó a escribir y fruto de aquel impulso nació Implícame. Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso, del que ya se han vendido 4.000 copias en Australia y que recientemente ha sido publicado en español por Planeta (Gestión 2000). Licenciada en Ciencias y Sociología por la Universidad de Buenos Aires, acaba de finalizar un programa sobre la neurociencia del liderazgo en el Reino Unido.
Especialista en el diseño e implementación de estrategias de aprendizaje organizacional, en 2006 Damiano recibió el Premio a la Excelencia en Aprendizaje y Desarrollo (Learning and Development Excellence Award) para el mejor proyecto del AITD (Instituto Australiano de Capacitación y Desarrollo). Ha trabajado ayudando a equipos y compañías de diferentes industrias a mejorar el rendimiento del negocio. 
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuándo nace su interés por la relación entre neurociencias y liderazgo? 
SILVIA DAMIANO: El tema de las neurociencias aplicadas al liderazgo es una temática nueva, originada hace apenas cinco años por un consultor australiano llamado David Rock, que hizo su doctorado entrevistando a muchos neurocientíficos del mundo. Hasta entonces no había muchos enlaces entre lo que existe en el mundo de la neurociencia y la aplicación de ese conocimiento en la vida diaria. En mi caso, teniendo antecedentes en Ciencias, siendo educadora y especializada en el desarrollo del talento y la inteligencia emocional, tenía mucho sentido comenzar a tomar esos elementos y aplicarlos al tema del liderazgo. Tengo audiencias de muchos profesionales (en su gran mayoría del genero masculino) de la parte de tecnología y de banca, a quienes realmente les cuesta expresar emociones, y cuando uno les explica lo que sucede a nivel cerebral y de química, empiezan a demostrar interés y aceptan que invertir tiempo en conocerse y aprender estas cosas es sumamente valioso.
La idea del libro Implícame es poder capturar la esencia de lo que hace al compromiso y que sirva como un libro de referencia rápida para esos líderes ocupados que quieran saber cómo implicar más a su personal. 
F.F.S.: Aparte de conocer los beneficios teóricos de la implicación, se ha descubierto la existencia de una serie de componentes y reacciones químicas que cambian o amplían lo que hasta ahora sabíamos acerca de la implicación por parte de las antiguas teorías de las escuelas de negocio norteamericanas. ¿Cómo afecta todo esto a la hora de abordar este concepto?
S.D.: Uno aprende mirando teoría y modelos, pero cuando estás en las trincheras (a mí me encanta educar), ves que aunque la gente lo entiende a nivel cognitivo, luego continúa haciendo lo mismo y, ante una situación de estrés, la mayoría revierte a patrones de comportamiento habituales. Por eso, una de las características de este libro es que contiene preguntas para invitar a la reflexión individual y para ayudar al lector a que se le ilumine esa lamparita interior. De esa manera, es más factible que la persona comience el cambio, porque tuvo su propia idea de cómo hacerlo, y no se quede con una teoría que con el tiempo se le olvida.
Creo que vale la pena entender el tema de las emociones y el compromiso, aunque sea de forma simple. El Dr. Evian Gordon, un neurocientífico y médico sudafricano, radicado en Sydney, con quien he tenido la oportunidad de compartir el proyecto de la Exhibición del Arte Cerebral, dice que las emociones ocurren dentro de nosotros en 300 milisegundos y el pensamiento consciente en 500 milisegundos. Luego estaría el sentimiento, que es la combinación de la emoción (a nivel subconsciente, de cuerpo) y el pensamiento. Por ejemplo: te encuentras con una víbora, tu cuerpo lo denota y después dices “hay una víbora”. Ahí es donde la amígdala (centro del temor en el cerebro) tiene su función: o bien nos quedamos quietos y peleamos o salimos corriendo. A nivel de compromiso en las empresas, no tenemos que tratar con ninguna “víbora”, pero sí con confrontación: clientes difíciles, jefes complicados… Por más que uno sepa lo que tiene que hacer, la primera reacción es la emocional. Existe una teoría que cifra entre 6 y 10 segundos el tiempo entre la reacción y la respuesta apropiada. Por eso, cuando recibes un correo electrónico agresivo, no hay que responderlo inmediatamente, sino tomarse un tiempo para decantar la agresión y poder filtrarla.
Actualmente, los Navy SEALs de California están utilizando los descubrimientos de la neurociencia cuando entrenan a sus marines. Por ejemplo, ellos consideran fundamental que su gente reentrene a la amígdala. Cuando los marines o soldados van a zonas de guerra y patrullan las calles, una de las cosas que tienen que decidir en fracciones de microsegundo es si la persona que va hacia ellos es un civil o alguien que les quiere agredir o matar. Naturalmente, estamos entrenados para detectar peligro y somos reactivos. Hoy en día, en una oficina, la gente sigue reaccionando de esa manera. 
Existe una relación entre la corteza prefrontal (zona situada detrás de la frente) y la amígdala. Cuanto más estrés tenemos, más dopamina y nor-epinefrina (dos neurotransmisores importantes) se liberaran en la corteza prefrontal, de modo que te vuelves más desorganizado, agresivo e impulsivo. Considerando que las principales funciones de la corteza prefrontal son memorizar, decidir, planificar, priorizar y comportarnos apropiadamente, una de las habilidades esenciales que una persona puede aprender es el autocontrol emocional, ya que sin ello te vuelves más ineficiente y más difícil de tratar.
F.F.S.: Las emociones generan una serie de consecuencias que se quedan grabadas en nuestra memoria, de manera que podemos asociar un evento con una sensación. ¿Están sirviendo todos estos conocimientos como base para ver cómo reaccionan las personas en los entornos profesionales? ¿Están cambiando mucho las teorías de formación de los cuadros en este sentido?
S.D.: Sí se está dando el cambio, pero todavía es lento, aunque este tema despierta ya mucho interés. Creo que con la generación conectada se producirá el salto, ya que ellos no responden a lo autocrático e impuesto, porque la tecnología les ha permitido operar en cualquier momento desde cualquier lugar. En su conciencia, la diferencia entre lo personal y laboral ya no existe. Mientras que nosotros nos acostumbramos a estar ocho horas sentados y a que nos digan lo que tenemos que hacer, la tecnología ha motivado un cambio de conciencia, aunque también ha limitado el desarrollo de ciertas habilidades, como las habilidades sociales (entre ellas la comunicación empática). 
En Australia, e imagino que también en España, ya se está viviendo una diferencia significativa entre las empresas más jóvenes -que requieren de la capacidad de un programador y un creativo- y las tradicionales. Gracias a la tecnología, la forma de trabajo virtual y el trabajo en equipo cambiarán notablemente la manera en la que las organizaciones operan. 
F.F.S.: ¿Cómo se puede mantener un nivel elevado de implicación en esa nueva organización con unas prioridades tan diferentes, donde el trabajo y la continuidad en un mismo empleo ya no es lo más importante, donde se da una cierta liberación de la lealtad a la empresa…?
S.D.: Al respecto, es muy interesante el modelo de los motivadores sociales, creado por David Rock, llamado SCARF: status, certainty, autonomy, relatedness y fairness. Según el modelo, estos cinco motivadores sociales te dan la pauta para que el cerebro opte por una de estas dos vías: bien buscar la recompensa o tratar de evitar el dolor. Un buen gerente, un buen líder, conoce estos cinco motivadores y cuál de ellos es más importante para su trabajador; por ejemplo, quizá para uno sea la autonomía, que significa tener clara la percepción de que puedes elegir o tomar tu decisión. En la gente joven, la autonomía es mucho más importante que antes. 
Si nos fijamos, Facebook está construida en base a estos motivadores sociales, aunque haya sido intuitivamente. En Facebook, todos tienen una página, algo que te da estatus; autonomía para poder poner tu foto; relación, pues todos pertenecemos a la tribu de Facebook; justicia, ya que unos y otros tienen el mismo acceso a ser visibles, y hay cierto nivel de comunicación que me da la certeza y que satisface ese circuito cerebral de que voy a recibir información o sé cómo funciona esto.
F.F.S.: A nivel histórico, los pueblos han motivado un cambio social dentro de un país cuando han sido capaces de juntar una masa crítica suficiente, leal a una causa; sin embargo, parece que el nivel de implicación de la sociedad actual está cayendo de una forma muy acusada. En Europa, estamos viviendo una simplificación en todas las estructuras empresariales. Por su experiencia y conocimiento internacional, ¿diría que es una tendencia general o local? ¿Es un tema de las economías avanzadas o sucede igual en los países en vías de desarrollo?
S.D.: En primer lugar, el tema de la lealtad lo han destruido las propias empresas con tanto outsourcing y tanto descuidar a sus empleados. En segundo lugar, la tecnología ha creado una sensación de individualismo. Todos tenemos un móvil y un ordenador, y eso hace que se refuercen conductas individualistas. En los países sajones, la desconexión es incluso mucho mayor, porque culturalmente no es tan intenso como en los países latinos el tema del afecto, de los abrazos, del cenar y almorzar juntos. El hecho de que uno pueda crear una vida imaginaria en Internet, a través de los juegos y la creación de avatares, hace que se modifique el cerebro. 
Un ejemplo interesante es un estudio recientemente realizado en EE.UU. que demuestra que el nivel de empatía de los jóvenes americanos ha disminuido significativamente en los últimos 20 años. No se sabe la razón concreta, pero si consideramos que un chico va de la escuela a casa, y su madre trabaja más, cuando vuelve a la casa no socializa, no conversa sobrelo que le ha pasado, sino que se mete en el ordenador y se queda ahí durante horas, se aísla del mundo, aunque él piense que está conectado. La capacidad de comunicar y de expresar se limita. Las neuronas espejo, que te permiten captar la intención y la emoción de la persona que tienes delante de ti, disminuyen notablemente cuando uno opera virtualmente –según dicen los expertos-. La cuestión es ¿quién reemplaza eso?, ¿cómo haces?
Uno de los principales problemas de las empresas tecnológicas y de telefonía es que sus programadores no quieren hablar con el cliente, de modo que tienen que asignar un project manager para que traduzca su lenguaje cuando hay un problema con algún cliente interno. Si bien el científico de antaño estaba totalmente orientado a la parte analítica y lógica del hemisferio izquierdo, todavía era empujado a tener reuniones y hablar con la gente. Pero en el momento que lo pones en un ambiente virtual, esa capacidad queda limitada. 
Creo que vamos a un modelo de trabajo con núcleos mucho más pequeños, donde la influencia del líder va a ser a través de la inspiración, no tanto a través de las órdenes o la imposición. 
F.F.S.: En el libro hace una descripción muy explícita de las características positivas y negativas hacia la implicación. Fruto de su trabajo en las trincheras, ¿cuáles destacaría como motivadoras y cuáles como alienantes?
S.D.: Esa descripción es el resultado de mil encuestas online. Un jefe que no sabe controlar sus emociones fuertes, que grita o se esconde, crea un ambiente laboral estresante que hace que la gente se ponga a la defensiva, se quiera proteger y termine con ganas de irse. Y conservar el talento es sumamente importante. 
Otras características críticas son la habilidad de escuchar, hacer preguntas y mostrar interés genuino por el otro. Un jefe que no escucha activamente no podrá saber qué es lo que realmente quieren sus empleados. Es realmente sorprendente que, aparte de las entrevista de trabajo, cuando se le pregunta a un candidato qué sabe y qué le gusta hacer, nunca más hay una conversación sobre si está contento con su tarea, qué fortalezas están usando, si quiere hacer una rotación…, muy pocos jefes hacen ese tipo de preguntas. 
Los jefes que más comprometen son, obviamente, los que prestan atención, los que saben construir la conexión emocional y dan autonomía a la persona para que tenga cierto nivel de decisión, de elección. Macquarie Bank, un importante banco australiano, mudó sus oficinas y ahora tiene menos escritorios que empleados. Sin embargo, la jefa de desarrollo cultural cuenta que una de las ejecutivas no podía soportar ese cambio, porque quería tener a todo su equipo de trabajo alrededor. Hay mucha gente que no soporta perder el control y piensa que si los empleados no están sentados en su oficina no están trabajando, cuando en realidad la forma de trabajar es mucho más fluida y la hemos favorecido con la tecnología. Pero los comportamientos humanos en el cambio siempre son mucho más lentos.
F.F.S.: ¿Cómo son los líderes que consiguen crear vínculos de lealtad?
S.D.: Juan Carlos Cubeiro, en su libro Los mosqueteros de Guardiola, cita esta frase del entrenador: “Yo no tengo problemas en putear a mis jugadores, pero dudar de ellos jamás”. A nivel organizacional, la gente es políticamente correcta. No dice las cosas en la cara, pero duda de los demás. Es mucho mejor que pongamos las cartas sobre la mesa y, si tenemos conflictos, desarrollar mecanismos para tratarlos y ser abiertos y honestos. La honestidad conduce a la confianza, y sin esta es muy difícil construir un equipo sólido. Según el modelo de las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni, la confianza es la base de la pirámide. 
Pero no existen mecanismos para que la gente sepa tratar el conflicto cuando aparece. Una de las cosas que más inspira es modelar con el ejemplo, es decir, que haya congruencia entre lo que dices y lo que luego haces. Si bien esto es algo muy antiguo, es común ver la carencia de este elemento en los directivos de empresas. 
También es sumamente importante autoconocerse. Uno de los programas más solicitados actualmente es justamente el referido a cómo lograr que los líderes reconozcan el impacto de su comportamiento personal sobre los demás. Si terminamos una reunión de trabajo, por ejemplo, es importante tomarse unos minutos para preguntar uno a uno cómo fue el encuentro, qué se podría haber hecho mejor, qué impacto tuvo… 
Hay que hacer este tipo de preguntas y conseguir un feedback directo para saber cómo corregir el curso. Los líderes que hacen esto generan confianza y aprenden a  manejar sus emociones mejor, porque aprenden a pedir feedback para luego poder reflexionar sobre sus acciones. Son los líderes más inspiradores porque, aunque te puedas enojar con ellos, si ya construyeron el balance fomentando emociones positivas con su personal, podrán recurrir a ellos más fácilmente en momentos de crisis y recibirán la ayuda que necesitan.
F.F.S.: De modo que si consigues un fondo humanizado, generas lealtad y el compromiso se vuelve recíproco. 
S.D.: Todos tenemos que estar implicados y no solamente esperar que sea el jefe el responsable de implicarnos. Pienso que todos somos seguidores y líderes al mismo tiempo, porque hay momentos en los equipos de trabajo donde uno también es el líder, ya sea porque tiene más conocimiento o una habilidad específica que otros no tienen.
Apoyarse en la posición o en el título, limita la capacidad. Mientras que, si no hay posición ni título, te preguntas qué hacer para influenciar a la gente que no trabaja directamente contigo, pero de la que necesitas su implicación. Creo que lo mejor es reflexionar sobre qué es lo que te implica a ti para poder generar una dinámica donde ambos seamos responsables. Así yo no espero que me des todo y me inspires, sino que tengo que inspirarme a mí mismo también. Ambos ponemos el esfuerzo para mover la energía en la dirección correcta, generando esa inspiración para sentirme bien y para que la gente quiera estar conmigo. 
F.F.S.: ¿Quiénes han sido las personas más inspiradoras a lo largo de su carrera?
S.D.: He tenido la suerte de tener buenos mentores. Recuerdo a un jefe francés que tuve en la época de Telecom Argentina. Su nombre era Jean-Yves Mounier, era ex IBM France y fue el que me introdujo al tema de la consultaría y la calidad total. Él era un líder que sabía implicar y fue fundamental en mi formación. Otra persona a quien admiro mucho es Deepak Chopra. Vale la pena resaltar algo que aprendí de él: hace unos años, Deepak hizo un entrenamiento con unos chicos argentinos de la calle, que no sabían ni leer ni escribir. Hicieron un experimento y les preguntaron qué es lo que les encantaría hacer: pintar, bailar… y durante tres o cuatro meses les formaron en la parte creativa, hasta que tuvieron confianza en que podían ser buenos en eso. Después empezaron el proceso de lectura y escritura. Al cabo de seis meses en total, los chicos ya podían leer y escribir. Me parece un ejemplo magnífico para reflexionar sobre cómo tratamos a los alumnos a nivel escolar y a los trabajadores en una empresa. Si en lugar de corregirles y machacarles por no ser buenos en algo, buscáramos aquello en lo que sí lo son y les reforzáramos eso, después adquirirían cierto grado de confianza y de autoestima para aprender lo que les falta. 
F.F.S.: Es muy posible que la revolución de la neurociencia rompa algunos paradigmas establecidos, ¿hacia dónde cree que va el futuro y qué importancia puede llegar a tener la neurociencia en la planificación estructurada de conductas?
S.D.: Al momento, estoy empapándome mucho de las investigaciones de un doctor de California, que tras hacer el escáner de 65.000 cerebros en los últimos 15 años, denotó los efectos en las conductas debido a ciertas disfunciones cerebrales. Cuando hablamos del desarrollo de habilidades de inteligencia emocional, a veces creo que podemos aprender la habilidad de la empatía, por ejemplo, pero también sospecho que podría estar limitada por alguna disfunción cerebral.
Cuando el cerebro está funcionando bien, tiene una actividad eléctrica simétrica, pero cuando no es así, puede haber un exceso (o una disminución) de la electricidad y un intercambio descontrolado de determinadas sustancias. 
Si consideramos los casos del escándalo Enron y su CEO, Jeffrey Skilling, este no tiene ningún remordimiento de lo que ha pasado, así que no podemos esperar que tenga una conducta de liderazgo normal, cuando quizá tenga una función cerebral totalmente alterada. Por ejemplo, hay estudios que afirman que un psicópata tiene la amígdala un 18% más pequeña de lo normal. 
No sé qué pasará en cinco o diez años, pero es probable que para elegir al líder de una organización -que sabemos que a través de la inspiración y el balance va a lograr el compromiso-, se haga un escáner del cerebro o algún tipo de evaluación de competencias cerebrales para confirmar que el board está eligiendo una persona que va a liderar con el ejemplo, que va a dar el feedback apropiado… De lo contrario, estaremos perpetuando disfunciones que conducen, tarde o temprano, a empresas disfuncionales. 
A medida que la tecnología sea más accesible, quizás estemos en una reunión de trabajo midiéndonos y viendo cómo estamos operando, y si la decisión que estamos tomando es la mejor o no. En los próximos años, es probable que haya muchos cambios en el funcionamiento de los líderes en las organizaciones.
F.F.S.: ¿Y también cambiará la manera de formar a los empleados?
S.D.: Con el advenimiento del e-learning, que al menos en Australia ha sido masivo, las empresas han reemplazado todas las sesiones de classroom y cara a cara, y la gente no aprende. No es posible lograr un cambio de conducta si no estás en el uno a uno, si no hay interacción, si después no se brindan sesiones de coaching para reforzar… Me sorprende que la gente espere cambiar de conducta con una sesión o haciendo algo online, cuando sabemos que construir nuevas conexiones neuronales no es tan fácil. Necesitamos un coach o mentor que nos recuerde focalizarnos en el nuevo hábito hasta que se consolide, y para eso se necesita refuerzo, inspiración y repetición.
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domingo, 12 de mayo de 2013

Un sobrevenido año 2012 alteró el consumo, producción de bienes y servicios y actividad publicitaria


Un sobrevenido año 2012 alteró el consumo, producción de bienes y servicios y actividad publicitaria

“Para explicar cómo fue el comportamiento de la inversión Publicitaria en Venezuela en el 2012, es primordial definir cómo fue ese año que conjugó múltiples variables, las  cuales, sin  previo aviso, propiciaron cambios de seña en el sector”. De esta manera, Javier Salas, gerente general del Comité Certificador de Medios ANDA-FEVAP, CCMAF, aborda el marco que privó en el proceso de investigación de esta cuarta edición del Informe sobre Inversión Publicitaria, correspondiente al año 2012.

Especificó que estos factores impactaron en el área productiva nacional, en el comportamiento del mercado, la comercialización de bienes y servicios, y por supuesto, en el quehacer de los mensajes comerciales y su divulgación.

“Tres procesos electorales, carencia de productos, precios controlados, inestabilidad económica, tensiones políticas, fueron parte de la vida nacional de un año que se preveía de ocho meses”, detalló Salas.

Para entender este año atípico y asimétrico, el gerente del CCMAF sintetiza cuatro episodios o resultados:
  1. El empresariado aún cuando estuvo sometido a normas, controles de precios, restricciones cambiarias, imposiciones legales, escasez de materias primas, respondió a su máxima capacidad. El compromiso frente a sus consumidores era impostergable.
  2. Esta situación influyó en la actividad publicitaria alejándola un tanto de los patrones normales de su acción e influyendo en la planificación y estrategias de inversión.
  3. Los medios entendiendo la realidad y aliándose a sus clientes, asumieron políticas conservadoras en el incremento de sus tarifas.El estudio revela cómo los medios digitales y BTL, se convierten en la oferta flexible, rápida y directa para el sector publicitario.  La actividad comunicacional online y las redes sociales, son parte de la salida para sortear el enrarecido entorno.
  4. El consumidor se ajusta a lo que gana, a lo que hay en el mercado y al costo de la mercancía. Siente que la realidad sobrevenida altera su estilo de vida y sus preferencias de marcas. Se desplaza, en espera de hallar la marca, moldeando sus expectativas.
Pero Salas, antes de llegar a estas conclusiones, se adentra en diferentes aspectos que definen el perfil de la Venezuela 2012. Habla del costo de vida, de los cambios en la población, crecimiento y visión del consumidor. 

También va relacionando los matices del 2012, con datos que se han venido registrando en anteriores informes, que desde el 2009 el CCMAF viene realizando para estudiar, no sólo al país sino también el comportamiento de la publicidad en los diferentes medios.

Este trabajo de investigación está conformado por tres segmentos y abarca unas 150 páginas. El primero ¿En qué país vivimos? contiene información referencial del entorno-país en sus diferentes dimensiones: demográfica, social, económica, legal y el ambiente político que definió el año 2012. 

La segunda parte del informe,  se refiere a la Inversión Publicitaria donde se evidencian  las características, el comportamiento y el por qué del mismo, con datos complementarios sobre cada medio. En la tercera parte del trabajo, se anexa el informe de la Federación Mundial de Anunciantes, WFA, “Publicidad mundial, perspectiva económica y gastos, 2010-2012”.

Entre otras, las fuentes especializadas consultadas para esta investigación fueron: Instituto Nacional de Estadísticas, INE; Banco Central de Venezuela, BCV; la empresa  Datos; diario EL Nacional; diario El Mundo, Economía y Negocios; Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios, ANSA; Asociación de la Industria del Cine, ASOINCI; AGB; SUINFORMESITEL; Cadena Capriles y los principales medios publicitarios.

Además de sondeos de opinión a Presidentes, Gerentes y directores de medios de Agencias Publicitarias, Anunciantes y Directores de Mercadeo, quienes aportaron sus visiones del quehacer económico-político, social y de la industria de las comunicaciones de Marketing de la Venezuela 2012.

Las cifras que se expresan son ajustadas a variables y criterios considerados por el autor de este informe, luego de cotejar datos de diferentes fuentes y de apreciaciones de protagonistas referenciales que manejan la inversión publicitaria en el mercado venezolano.
Por último, ratifica que “…conscientes de la imposibilidad de obtener cifras exactas, este informe pretende analizar los datos disponibles; unificar criterios del mercado y proveer, en la medida de lo posible, información que corrija y compense las distorsiones existentes en esta área y llegar a cifras más cercanas al monto total de inversión publicitaria en el país”.




INVERSIÓN PUBLICITARIA EN VENEZUELA AÑO 2012


TELEVISIÓN
TV abierta                    
TV por suscripción                 
TV regional                  
Total   
Bs.  2.090.000.000
Bs.     515.000.000
Bs.    120.000.000
Bs.  2.725.000.000
PRENSA
Bs.  1.940.000.000
REVISTAS
Bs.     427.000.000
RADIO
Bs.     760.000.000
OUTDOOR
Bs.     787.000.000
CINE
Bs      150.000.000
MEDIOS DIGITALES 
Redes sociales/ internet / telefonía
Bs      550.000.000
BTL
Bs.    965.000.000

TOTAL 2012:   
 Bs. 8.304.000.000

sábado, 4 de mayo de 2013

EL IMPACTO DE LA HIPERCONECTIVIDAD Y LA INTOXICACIÓN DE LA INFORMACIÓN


Somos plenamente conscientes de la disrupción que está introduciendo en nuestras vidas la revolución digital? ¿Tenemos la capacidad de pensar hacia dónde estamos yendo mientras navegamos el vértigo de datos e imágenes que estimulan y seducen a nuestros cerebros? ¿Es posible que por estar atentos a todo corramos el riesgo de no comprender nada? ¿Estamos generando las habilidades que les permitirán a nuestras mentes permanecer lúcidas frente a una sobre-estimulación jamás experimentada por el hombre?

Mucho antes de que Internet fuera inventada, ya Marshall McLuhan, filósofo y pensador canadiense, famoso autor de La aldea global y de la mítica sentencia “el medio es el mensaje”, dijo: “Cuanta más información haya que evaluar, menos se sabrá. La especialización no puede existir a la velocidad de la luz”.

En Estética de la desaparición, Paul Virilio, arquitecto y urbanista francés, analiza profundamente la distorsión que la mecánica y la tecnología produjeron sobre la percepción humana y afirma con alarmante contundencia que “la velocidad destruye la verdad del mundo”. Vivimos en otro mundo, sentimos otro mundo. A mayor velocidad, mayor ilusión. No es lo mismo caminar que viajar a 130 kilómetros por hora. Sus reflexiones se remontan al invento del ferrocarril, del automóvil y del cine, y adquieren hoy renovada importancia.

Sobre el ya vertiginoso proceso de la hiperestimulación, se suman ahora, para dar forma a una versión “recargada” del mismo fenómeno, dos lógicas convergentes. Ambas provienen de esa dimensión que tanto estudió McLuhan: la comunicación. Se trata del rating “minuto a minuto” y de Twitter. Todo más rápido. Todo más corto.

La tecnología nos atrae, nos entretiene, ayuda, acompaña, conmueve,  sorprende. Nos lleva a dimensiones impensadas. Es una plataforma fundamental para el progreso. Su potencia crece de manera exponencial. La capacidad de procesamiento de un chip se duplica cada año. Lo que podremos hacer con ella no parece tener límites.

Hace unos años le preguntaron a Sergey Brin, uno de los creadores de Google, hacia dónde iba la tecnología. “No lo sé”, respondió. Y aclaró: “Si lo supiera, no te lo diría”. Seguramente, Brin sabe mucho más de lo que dice. Pero esto no le quita validez a su mensaje. En algún punto, el futuro de la tecnología es impredecible. Avanza tan rápido que no se puede saber con demasiada anticipación cuál será su próximo hito. Es en sus rasgos de identidad donde se reflejan como en un espejo algunas de las características más salientes de este siglo: velocidad, conectividad e incerteza.

Sin embargo, no por alabar esa potencia que está modificando sustancialmente nuestras vidas podemos desconocer que, como todo poder creciente, el de la tecnología también tiene su lado oscuro. Así como por un lado nos libera, por el otro puede atraparnos. Así como nos conecta con todo y con todos, todo el tiempo, también puede llegar a aislarnos, anularnos, asfixiarnos. De manera paradójica, la revolución tecnológica a la que estamos asistiendo tiene tanto la capacidad de generarnos sentimientos positivos como nuevas angustias y temores. Recientemente se comprobó, en un estudio realizado en el Reino Unido, que más del 50% de la población inglesa sufre de “nomofobia”. De acuerdo con Wikipedia, la nomofobia es “el miedo irracional a salir de casa sin el teléfono móvil”.

El primer domingo de agosto de 2010, la revista de La Nación publicó una nota de tapa memorable. Se veía la cabeza de una persona gritando de manera desencajada. Podía imaginársela al borde de la locura o en un estallido de ira. También, en un desesperado pedido de auxilio. El título de la nota se resumía en una sola palabra: “Infoxicados”. Y aclaraba luego su significado: “Vivimos permanentemente conectados. Inmersos en un mar de datos y con poco tiempo para procesarlos. Estamos intoxicados de información”.

Asistimos a una lucha mucho más potente y gravitante que aquella de 1997, cuando la supercomputadora de IBM, Deep Blue, derrotara por primera vez a un gran maestro del ajedrez como Gary Kasparov. Hoy estamos frente a la pelea de fondo. Se trata de nuestras mentes y nuestras emociones peleando contra sí mismas. O, mejor dicho, contra su versión distorsionada por el magma de estímulos que reciben sin límite.

¿Es posible que por estar atentos a todo corramos el riesgo de no comprender nada?

Susan Greenfield, una prestigiosa científica británica de la Universidad de Oxford, especialista en fisiología del cerebro, se dedica a investigar y estudiar el mal de Parkinson y el Alzheimer. Es reconocida por su permanente difusión de la ciencia. Ha publicado varios libros y es consultada con frecuencia por los medios masivos de comunicación. En uno de sus artículos publicado en mayo de 2010, definió lo que dio en llamar el efecto pantalla. “La velocidad y la multiplicidad de mensajes en la pantalla han reducido nuestra capacidad de mantener la atención y de retener lo que han vuelto más sensibles a las apelaciones sensoriales y menos hábiles a la hora de abstraer. Corremos el riesgo de transformarnos en aspiradoras de irrelevancia”. Y concluía con una sentencia digna de atención: “Podemos volvernos sabios aparentes”.

En el mismo sentido de alerta se ubica el cuestionado libro Superficiales. Qué está haciendo Internet con nuestras mentes, publicado el año pasado por Nicholas Carr, escritor norteamericano experto en medios digitales. El libro fue finalista del premio Pulitzer en la categoría de no ficción, dando por entendido que su pregunta esencial (“¿Estamos sacrificando nuestra capacidad para leer y pensar con profundidad?”) merece por lo menos ser explorada y debatida. En sus propias palabras, al ser entrevistado por el diario español El País: “La ciencia habla claro en este sentido: la habilidad de concentrarse en una sola cosa es clave en la memoria a largo plazo, en el pensamiento crítico y conceptual, y en muchas formas de creatividad. Incluso las emociones y la empatía precisan de tiempo para ser procesadas. Si no invertimos ese tiempo, nos deshumanizamos cada vez más”.

Facebook ha modificado para siempre el sentido de la intimidad y Google se consolida como un “cerebro paralelo”

Hace más de 2000 años, Lao Tsé, uno de los padres del pensamiento oriental, lo definió brevemente. Una enseñanza atemporal con un formato digno de Twitter, apenas 117 caracteres: “Para lograr el conocimiento, añade cosas todos los días. Para lograr la sabiduría, líbrate de cosas todos los días”.

En algunos restaurantes trendy de New York, al entrar te dan un phonekerchief, una especie de pañuelo o servilleta que está hecha de un material que bloquea la señal telefónica y que puede llevarse en cualquier bolsillo como un símbolo. Dice: “My phone is off for you” (Mi teléfono está apagado para vos). El nuevo mensaje manifiesta una contratendencia: “Mientras estoy acá, estoy acá. Punto. Y estoy desconectado de todos para estar conectado a este momento”. Lo opuesto a la conexión total 7x24x365 que gran parte de la población cultiva y pregona hoy en día. Ya comienza a hablarse de los lugares “agujero negro” como uno de los posibles lujos del futuro cercano. Son aquellos espacios que por motivos naturales o inducidos no tienen conexión a la Web o señal de celular.

De todos modos, no podemos ser ni ilusos ni utópicos. Por más que quisiéramos, no podríamos evitarlo. Lo que es, es. Si queremos circular por este mundo con algún grado de sociabilidad razonable, tendremos que aprender a “convivir” en una relación sana –por definición “no tóxica”– con la tecnología.

No se trata de menos tecnología lo que resultaría casi imposible, además de poco práctico y un desperdicio de oportunidades, sino de crear las capacidades para usarla adecuadamente.

Si, en términos de Max Weber, “poder significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun contra toda resistencia”, coincidiremos en que el poder de la tecnología sobre nosotros se incrementa día tras día y, por cierto, nuestra resistencia es poca. Aceptamos gustosa y placenteramente cederle más y más espacio en nuestras conciencias y en nuestras vidas.

Es en esta instancia donde no podemos pasar por alto que pensar y entrar en conexión profunda con nosotros mismos y con los demás requiere de tiempo. Las ideas y los vínculos necesitan maduración.

El rapto de lucidez mental solo puede llegar a la mente apta para recibirlo. Y el conocimiento mutuo solo se da a través de las experiencias compartidas.

Bien entendida, la tecnología no es ni buena ni mala. Es apenas una herramienta. Muy potente, muy útil y muy seductora. Pero no por eso deja de ser una herramienta. Un medio, y no un fin. Para poner todo su potencial a nuestro favor, necesitamos retirarnos con cierta regularidad. Preservar y oxigenar nuestra mente. Desintoxicar nuestra sensibilidad. En el tiempo que viene, deberemos aprender a desconectarnos de tanto en tanto con lo virtual, para poder conectarnos con lo real. Y manejar esa permanente “entrada y salida”. Lo virtual y lo real no son mundos opuestos, antagónicos o totalitarios. Representan, ya, dos caras de la misma moneda. Son dimensiones coexistentes. No es cierto que la realidad vaya a desaparecer y que todo quedará reducido a pantallas y bits. La gente se conecta a través de las redes sociales para terminar encontrándose, como siempre, en algún lugar físico. Y tampoco es cierto que el espacio de lo virtual tenga un impacto menor y anecdótico en la vida cotidiana. Por ejemplo, Facebook ha modificado para siempre el sentido de la intimidad y Google se consolida prácticamente como un “cerebro paralelo”.

Recuperando la concepción aristotélica, se trata de encontrar “el justo medio” entre uno y otro mundo. Cierto equilibrio vital acorde con esta nueva era. Tal vez sea esta una de las habilidades más relevantes que tendremos que desarrollar y ejercitar. Quizá se vuelva la única manera de tolerar las altas dosis de conectividad, tan necesarias como inevitables para poder vivir en un mundo hipercomunicado, sin perder la orientación. O aprendemos a ser los amos de la tecnología o terminaremos siendo sus esclavos.

Publicado por: Guillermo Ollveto. Noviembre - diciembre 2012.