Experta en inteligencia emocional, compromiso y neurociencias aplicadas al liderazgo, Silvia Damiano se formó en Argentina y comenzó su carrera profesional en Australia para luego trabajar en Chile, Colombia, Venezuela, Estados Unidos y Sudáfrica, donde “hace cuatro años, presentando en una conferencia de inteligencia emocional, conocí a Juan Carlos Cubeiro”.
Desde entonces, este le animó a escribir y fruto de aquel impulso nació Implícame. Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso, del que ya se han vendido 4.000 copias en Australia y que recientemente ha sido publicado en español por Planeta (Gestión 2000). Licenciada en Ciencias y Sociología por la Universidad de Buenos Aires, acaba de finalizar un programa sobre la neurociencia del liderazgo en el Reino Unido.
Especialista en el diseño e implementación de estrategias de aprendizaje organizacional, en 2006 Damiano recibió el Premio a la Excelencia en Aprendizaje y Desarrollo (Learning and Development Excellence Award) para el mejor proyecto del AITD (Instituto Australiano de Capacitación y Desarrollo). Ha trabajado ayudando a equipos y compañías de diferentes industrias a mejorar el rendimiento del negocio.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuándo nace su interés por la relación entre neurociencias y liderazgo?
SILVIA DAMIANO: El tema de las neurociencias aplicadas al liderazgo es una temática nueva, originada hace apenas cinco años por un consultor australiano llamado David Rock, que hizo su doctorado entrevistando a muchos neurocientíficos del mundo. Hasta entonces no había muchos enlaces entre lo que existe en el mundo de la neurociencia y la aplicación de ese conocimiento en la vida diaria. En mi caso, teniendo antecedentes en Ciencias, siendo educadora y especializada en el desarrollo del talento y la inteligencia emocional, tenía mucho sentido comenzar a tomar esos elementos y aplicarlos al tema del liderazgo. Tengo audiencias de muchos profesionales (en su gran mayoría del genero masculino) de la parte de tecnología y de banca, a quienes realmente les cuesta expresar emociones, y cuando uno les explica lo que sucede a nivel cerebral y de química, empiezan a demostrar interés y aceptan que invertir tiempo en conocerse y aprender estas cosas es sumamente valioso.
La idea del libro Implícame es poder capturar la esencia de lo que hace al compromiso y que sirva como un libro de referencia rápida para esos líderes ocupados que quieran saber cómo implicar más a su personal.
F.F.S.: Aparte de conocer los beneficios teóricos de la implicación, se ha descubierto la existencia de una serie de componentes y reacciones químicas que cambian o amplían lo que hasta ahora sabíamos acerca de la implicación por parte de las antiguas teorías de las escuelas de negocio norteamericanas. ¿Cómo afecta todo esto a la hora de abordar este concepto?
S.D.: Uno aprende mirando teoría y modelos, pero cuando estás en las trincheras (a mí me encanta educar), ves que aunque la gente lo entiende a nivel cognitivo, luego continúa haciendo lo mismo y, ante una situación de estrés, la mayoría revierte a patrones de comportamiento habituales. Por eso, una de las características de este libro es que contiene preguntas para invitar a la reflexión individual y para ayudar al lector a que se le ilumine esa lamparita interior. De esa manera, es más factible que la persona comience el cambio, porque tuvo su propia idea de cómo hacerlo, y no se quede con una teoría que con el tiempo se le olvida.
Creo que vale la pena entender el tema de las emociones y el compromiso, aunque sea de forma simple. El Dr. Evian Gordon, un neurocientífico y médico sudafricano, radicado en Sydney, con quien he tenido la oportunidad de compartir el proyecto de la Exhibición del Arte Cerebral, dice que las emociones ocurren dentro de nosotros en 300 milisegundos y el pensamiento consciente en 500 milisegundos. Luego estaría el sentimiento, que es la combinación de la emoción (a nivel subconsciente, de cuerpo) y el pensamiento. Por ejemplo: te encuentras con una víbora, tu cuerpo lo denota y después dices “hay una víbora”. Ahí es donde la amígdala (centro del temor en el cerebro) tiene su función: o bien nos quedamos quietos y peleamos o salimos corriendo. A nivel de compromiso en las empresas, no tenemos que tratar con ninguna “víbora”, pero sí con confrontación: clientes difíciles, jefes complicados… Por más que uno sepa lo que tiene que hacer, la primera reacción es la emocional. Existe una teoría que cifra entre 6 y 10 segundos el tiempo entre la reacción y la respuesta apropiada. Por eso, cuando recibes un correo electrónico agresivo, no hay que responderlo inmediatamente, sino tomarse un tiempo para decantar la agresión y poder filtrarla.
Actualmente, los Navy SEALs de California están utilizando los descubrimientos de la neurociencia cuando entrenan a sus marines. Por ejemplo, ellos consideran fundamental que su gente reentrene a la amígdala. Cuando los marines o soldados van a zonas de guerra y patrullan las calles, una de las cosas que tienen que decidir en fracciones de microsegundo es si la persona que va hacia ellos es un civil o alguien que les quiere agredir o matar. Naturalmente, estamos entrenados para detectar peligro y somos reactivos. Hoy en día, en una oficina, la gente sigue reaccionando de esa manera.
Existe una relación entre la corteza prefrontal (zona situada detrás de la frente) y la amígdala. Cuanto más estrés tenemos, más dopamina y nor-epinefrina (dos neurotransmisores importantes) se liberaran en la corteza prefrontal, de modo que te vuelves más desorganizado, agresivo e impulsivo. Considerando que las principales funciones de la corteza prefrontal son memorizar, decidir, planificar, priorizar y comportarnos apropiadamente, una de las habilidades esenciales que una persona puede aprender es el autocontrol emocional, ya que sin ello te vuelves más ineficiente y más difícil de tratar.
F.F.S.: Las emociones generan una serie de consecuencias que se quedan grabadas en nuestra memoria, de manera que podemos asociar un evento con una sensación. ¿Están sirviendo todos estos conocimientos como base para ver cómo reaccionan las personas en los entornos profesionales? ¿Están cambiando mucho las teorías de formación de los cuadros en este sentido?
S.D.: Sí se está dando el cambio, pero todavía es lento, aunque este tema despierta ya mucho interés. Creo que con la generación conectada se producirá el salto, ya que ellos no responden a lo autocrático e impuesto, porque la tecnología les ha permitido operar en cualquier momento desde cualquier lugar. En su conciencia, la diferencia entre lo personal y laboral ya no existe. Mientras que nosotros nos acostumbramos a estar ocho horas sentados y a que nos digan lo que tenemos que hacer, la tecnología ha motivado un cambio de conciencia, aunque también ha limitado el desarrollo de ciertas habilidades, como las habilidades sociales (entre ellas la comunicación empática).
En Australia, e imagino que también en España, ya se está viviendo una diferencia significativa entre las empresas más jóvenes -que requieren de la capacidad de un programador y un creativo- y las tradicionales. Gracias a la tecnología, la forma de trabajo virtual y el trabajo en equipo cambiarán notablemente la manera en la que las organizaciones operan.
F.F.S.: ¿Cómo se puede mantener un nivel elevado de implicación en esa nueva organización con unas prioridades tan diferentes, donde el trabajo y la continuidad en un mismo empleo ya no es lo más importante, donde se da una cierta liberación de la lealtad a la empresa…?
S.D.: Al respecto, es muy interesante el modelo de los motivadores sociales, creado por David Rock, llamado SCARF: status, certainty, autonomy, relatedness y fairness. Según el modelo, estos cinco motivadores sociales te dan la pauta para que el cerebro opte por una de estas dos vías: bien buscar la recompensa o tratar de evitar el dolor. Un buen gerente, un buen líder, conoce estos cinco motivadores y cuál de ellos es más importante para su trabajador; por ejemplo, quizá para uno sea la autonomía, que significa tener clara la percepción de que puedes elegir o tomar tu decisión. En la gente joven, la autonomía es mucho más importante que antes.
Si nos fijamos, Facebook está construida en base a estos motivadores sociales, aunque haya sido intuitivamente. En Facebook, todos tienen una página, algo que te da estatus; autonomía para poder poner tu foto; relación, pues todos pertenecemos a la tribu de Facebook; justicia, ya que unos y otros tienen el mismo acceso a ser visibles, y hay cierto nivel de comunicación que me da la certeza y que satisface ese circuito cerebral de que voy a recibir información o sé cómo funciona esto.
F.F.S.: A nivel histórico, los pueblos han motivado un cambio social dentro de un país cuando han sido capaces de juntar una masa crítica suficiente, leal a una causa; sin embargo, parece que el nivel de implicación de la sociedad actual está cayendo de una forma muy acusada. En Europa, estamos viviendo una simplificación en todas las estructuras empresariales. Por su experiencia y conocimiento internacional, ¿diría que es una tendencia general o local? ¿Es un tema de las economías avanzadas o sucede igual en los países en vías de desarrollo?
S.D.: En primer lugar, el tema de la lealtad lo han destruido las propias empresas con tanto outsourcing y tanto descuidar a sus empleados. En segundo lugar, la tecnología ha creado una sensación de individualismo. Todos tenemos un móvil y un ordenador, y eso hace que se refuercen conductas individualistas. En los países sajones, la desconexión es incluso mucho mayor, porque culturalmente no es tan intenso como en los países latinos el tema del afecto, de los abrazos, del cenar y almorzar juntos. El hecho de que uno pueda crear una vida imaginaria en Internet, a través de los juegos y la creación de avatares, hace que se modifique el cerebro.
Un ejemplo interesante es un estudio recientemente realizado en EE.UU. que demuestra que el nivel de empatía de los jóvenes americanos ha disminuido significativamente en los últimos 20 años. No se sabe la razón concreta, pero si consideramos que un chico va de la escuela a casa, y su madre trabaja más, cuando vuelve a la casa no socializa, no conversa sobrelo que le ha pasado, sino que se mete en el ordenador y se queda ahí durante horas, se aísla del mundo, aunque él piense que está conectado. La capacidad de comunicar y de expresar se limita. Las neuronas espejo, que te permiten captar la intención y la emoción de la persona que tienes delante de ti, disminuyen notablemente cuando uno opera virtualmente –según dicen los expertos-. La cuestión es ¿quién reemplaza eso?, ¿cómo haces?
Uno de los principales problemas de las empresas tecnológicas y de telefonía es que sus programadores no quieren hablar con el cliente, de modo que tienen que asignar un project manager para que traduzca su lenguaje cuando hay un problema con algún cliente interno. Si bien el científico de antaño estaba totalmente orientado a la parte analítica y lógica del hemisferio izquierdo, todavía era empujado a tener reuniones y hablar con la gente. Pero en el momento que lo pones en un ambiente virtual, esa capacidad queda limitada.
Creo que vamos a un modelo de trabajo con núcleos mucho más pequeños, donde la influencia del líder va a ser a través de la inspiración, no tanto a través de las órdenes o la imposición.
F.F.S.: En el libro hace una descripción muy explícita de las características positivas y negativas hacia la implicación. Fruto de su trabajo en las trincheras, ¿cuáles destacaría como motivadoras y cuáles como alienantes?
S.D.: Esa descripción es el resultado de mil encuestas online. Un jefe que no sabe controlar sus emociones fuertes, que grita o se esconde, crea un ambiente laboral estresante que hace que la gente se ponga a la defensiva, se quiera proteger y termine con ganas de irse. Y conservar el talento es sumamente importante.
Otras características críticas son la habilidad de escuchar, hacer preguntas y mostrar interés genuino por el otro. Un jefe que no escucha activamente no podrá saber qué es lo que realmente quieren sus empleados. Es realmente sorprendente que, aparte de las entrevista de trabajo, cuando se le pregunta a un candidato qué sabe y qué le gusta hacer, nunca más hay una conversación sobre si está contento con su tarea, qué fortalezas están usando, si quiere hacer una rotación…, muy pocos jefes hacen ese tipo de preguntas.
Los jefes que más comprometen son, obviamente, los que prestan atención, los que saben construir la conexión emocional y dan autonomía a la persona para que tenga cierto nivel de decisión, de elección. Macquarie Bank, un importante banco australiano, mudó sus oficinas y ahora tiene menos escritorios que empleados. Sin embargo, la jefa de desarrollo cultural cuenta que una de las ejecutivas no podía soportar ese cambio, porque quería tener a todo su equipo de trabajo alrededor. Hay mucha gente que no soporta perder el control y piensa que si los empleados no están sentados en su oficina no están trabajando, cuando en realidad la forma de trabajar es mucho más fluida y la hemos favorecido con la tecnología. Pero los comportamientos humanos en el cambio siempre son mucho más lentos.
F.F.S.: ¿Cómo son los líderes que consiguen crear vínculos de lealtad?
S.D.: Juan Carlos Cubeiro, en su libro Los mosqueteros de Guardiola, cita esta frase del entrenador: “Yo no tengo problemas en putear a mis jugadores, pero dudar de ellos jamás”. A nivel organizacional, la gente es políticamente correcta. No dice las cosas en la cara, pero duda de los demás. Es mucho mejor que pongamos las cartas sobre la mesa y, si tenemos conflictos, desarrollar mecanismos para tratarlos y ser abiertos y honestos. La honestidad conduce a la confianza, y sin esta es muy difícil construir un equipo sólido. Según el modelo de las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni, la confianza es la base de la pirámide.
Pero no existen mecanismos para que la gente sepa tratar el conflicto cuando aparece. Una de las cosas que más inspira es modelar con el ejemplo, es decir, que haya congruencia entre lo que dices y lo que luego haces. Si bien esto es algo muy antiguo, es común ver la carencia de este elemento en los directivos de empresas.
También es sumamente importante autoconocerse. Uno de los programas más solicitados actualmente es justamente el referido a cómo lograr que los líderes reconozcan el impacto de su comportamiento personal sobre los demás. Si terminamos una reunión de trabajo, por ejemplo, es importante tomarse unos minutos para preguntar uno a uno cómo fue el encuentro, qué se podría haber hecho mejor, qué impacto tuvo…
Hay que hacer este tipo de preguntas y conseguir un feedback directo para saber cómo corregir el curso. Los líderes que hacen esto generan confianza y aprenden a manejar sus emociones mejor, porque aprenden a pedir feedback para luego poder reflexionar sobre sus acciones. Son los líderes más inspiradores porque, aunque te puedas enojar con ellos, si ya construyeron el balance fomentando emociones positivas con su personal, podrán recurrir a ellos más fácilmente en momentos de crisis y recibirán la ayuda que necesitan.
F.F.S.: De modo que si consigues un fondo humanizado, generas lealtad y el compromiso se vuelve recíproco.
S.D.: Todos tenemos que estar implicados y no solamente esperar que sea el jefe el responsable de implicarnos. Pienso que todos somos seguidores y líderes al mismo tiempo, porque hay momentos en los equipos de trabajo donde uno también es el líder, ya sea porque tiene más conocimiento o una habilidad específica que otros no tienen.
Apoyarse en la posición o en el título, limita la capacidad. Mientras que, si no hay posición ni título, te preguntas qué hacer para influenciar a la gente que no trabaja directamente contigo, pero de la que necesitas su implicación. Creo que lo mejor es reflexionar sobre qué es lo que te implica a ti para poder generar una dinámica donde ambos seamos responsables. Así yo no espero que me des todo y me inspires, sino que tengo que inspirarme a mí mismo también. Ambos ponemos el esfuerzo para mover la energía en la dirección correcta, generando esa inspiración para sentirme bien y para que la gente quiera estar conmigo.
F.F.S.: ¿Quiénes han sido las personas más inspiradoras a lo largo de su carrera?
S.D.: He tenido la suerte de tener buenos mentores. Recuerdo a un jefe francés que tuve en la época de Telecom Argentina. Su nombre era Jean-Yves Mounier, era ex IBM France y fue el que me introdujo al tema de la consultaría y la calidad total. Él era un líder que sabía implicar y fue fundamental en mi formación. Otra persona a quien admiro mucho es Deepak Chopra. Vale la pena resaltar algo que aprendí de él: hace unos años, Deepak hizo un entrenamiento con unos chicos argentinos de la calle, que no sabían ni leer ni escribir. Hicieron un experimento y les preguntaron qué es lo que les encantaría hacer: pintar, bailar… y durante tres o cuatro meses les formaron en la parte creativa, hasta que tuvieron confianza en que podían ser buenos en eso. Después empezaron el proceso de lectura y escritura. Al cabo de seis meses en total, los chicos ya podían leer y escribir. Me parece un ejemplo magnífico para reflexionar sobre cómo tratamos a los alumnos a nivel escolar y a los trabajadores en una empresa. Si en lugar de corregirles y machacarles por no ser buenos en algo, buscáramos aquello en lo que sí lo son y les reforzáramos eso, después adquirirían cierto grado de confianza y de autoestima para aprender lo que les falta.
F.F.S.: Es muy posible que la revolución de la neurociencia rompa algunos paradigmas establecidos, ¿hacia dónde cree que va el futuro y qué importancia puede llegar a tener la neurociencia en la planificación estructurada de conductas?
S.D.: Al momento, estoy empapándome mucho de las investigaciones de un doctor de California, que tras hacer el escáner de 65.000 cerebros en los últimos 15 años, denotó los efectos en las conductas debido a ciertas disfunciones cerebrales. Cuando hablamos del desarrollo de habilidades de inteligencia emocional, a veces creo que podemos aprender la habilidad de la empatía, por ejemplo, pero también sospecho que podría estar limitada por alguna disfunción cerebral.
Cuando el cerebro está funcionando bien, tiene una actividad eléctrica simétrica, pero cuando no es así, puede haber un exceso (o una disminución) de la electricidad y un intercambio descontrolado de determinadas sustancias.
Si consideramos los casos del escándalo Enron y su CEO, Jeffrey Skilling, este no tiene ningún remordimiento de lo que ha pasado, así que no podemos esperar que tenga una conducta de liderazgo normal, cuando quizá tenga una función cerebral totalmente alterada. Por ejemplo, hay estudios que afirman que un psicópata tiene la amígdala un 18% más pequeña de lo normal.
No sé qué pasará en cinco o diez años, pero es probable que para elegir al líder de una organización -que sabemos que a través de la inspiración y el balance va a lograr el compromiso-, se haga un escáner del cerebro o algún tipo de evaluación de competencias cerebrales para confirmar que el board está eligiendo una persona que va a liderar con el ejemplo, que va a dar el feedback apropiado… De lo contrario, estaremos perpetuando disfunciones que conducen, tarde o temprano, a empresas disfuncionales.
A medida que la tecnología sea más accesible, quizás estemos en una reunión de trabajo midiéndonos y viendo cómo estamos operando, y si la decisión que estamos tomando es la mejor o no. En los próximos años, es probable que haya muchos cambios en el funcionamiento de los líderes en las organizaciones.
F.F.S.: ¿Y también cambiará la manera de formar a los empleados?
S.D.: Con el advenimiento del e-learning, que al menos en Australia ha sido masivo, las empresas han reemplazado todas las sesiones de classroom y cara a cara, y la gente no aprende. No es posible lograr un cambio de conducta si no estás en el uno a uno, si no hay interacción, si después no se brindan sesiones de coaching para reforzar… Me sorprende que la gente espere cambiar de conducta con una sesión o haciendo algo online, cuando sabemos que construir nuevas conexiones neuronales no es tan fácil. Necesitamos un coach o mentor que nos recuerde focalizarnos en el nuevo hábito hasta que se consolide, y para eso se necesita refuerzo, inspiración y repetición.
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